2011年6月28日，第三屆中國房地產科學發(fā)展論壇正式開幕。該論壇由中國房地產研究會、中國房地產業(yè)協會主辦，由恒大集團等單位承辦，吸引了來自全國房地產界的上千名行業(yè)人士與會。全國政協常委、全國政協人口資源環(huán)境委員會副主任、中國房地產研究會會長、中國房地產業(yè)協會會長、原建設部副部長、黨組副書記劉志峰先生等主辦方代表，恒大集團董事局副主席、總裁夏海鈞博士等知名企業(yè)代表出席會議。

作為首位演講嘉賓，劉志峰會長在主題演講中表示，在目前的轉型形勢下，房地產業(yè)必須要轉變發(fā)展方式，適應和促進產業(yè)轉型。他在講話中著重提到了恒大的轉型經驗，“恒大集團重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃做得好。在建設開發(fā)的每個環(huán)節(jié)，集團公司從每個部門到每個項目、每個崗位，都實行橫向到邊、縱向到底的標準化管理，進行嚴格考核，開發(fā)出性價比高、老百姓喜愛的精品住宅?！?/p>

隨后，恒大集團董事局副主席、總裁夏海鈞博士做了題為《發(fā)展民生地產，實現全程標準化管理》的主題演講，根據恒大發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段，對恒大的民生地產理念、恒大的標準化管理模式以及所取得的跨越式發(fā)展業(yè)績等進行了詳細闡述。

以下為夏海鈞總裁主題演講實錄：

很高興各位房地產業(yè)的同仁參加第三屆中國房地產科學發(fā)展論壇。首先我代表恒大集團對各位的到來表示熱烈的歡迎。今天的論壇是一個交流會，我想主要是將恒大的發(fā)展歷史和我們在行業(yè)中發(fā)展的一些體會跟各位分享一下。

我的演講分為三個部分，第一將恒大的概況介紹一下，第二將恒大民生地產的發(fā)展歷史介紹一下，第三談一下未來的發(fā)展思路。

恒大是1996年在廣州成立的房地產公司，1997年開發(fā)出第一個項目金碧花園。2010年，根據上市公司公布的數據，恒大在中國62個城市擁有112個項目，土地儲備面積9600萬平方米，在建工程面積2397萬平方米，2010年我們的銷售金額是504億元，銷售面積是789萬平方米，利潤總額去年達到了80.2億元。也就是說，恒大通過15年的時間，完成了由一個廣州的項目公司向全國房地產龍頭企業(yè)的轉變。

第二部分，我介紹下我們的三個發(fā)展階段：第一個階段是1996年到2004年，這一階段恒大以規(guī)模取勝，1996年我們成立的時候，正好是中國房地產剛剛推行貨幣化購房的時期。在這一階段，實際上我們是1997年開發(fā)第一個樓盤，但是在廣州已經有富力、合生等全國性的大企業(yè)，他們已經發(fā)展的很好。如何在夾縫中求得生存，是我們確立在廣州發(fā)展的第一個問題。

我們針對整個市場進行調研以后，發(fā)現在1996年到1998年期間，中國的房地產商主要是以開發(fā)針對高端收入階層為主的商品住房，同時廣州地區(qū)的外來白領階層和中低下收入階層偏多，他們的收入比較低，沒有能力買得起。這種情況下，恒大發(fā)展的第一個戰(zhàn)略就是小面積、低價格、低利潤，針對白領和中低階層。這個階段用一句話涵蓋恒大的歷史，便宜是我們最主要的目的。

1996年成立期間，公司發(fā)展的第一個項目是金碧花園。為了實現小面積、低價格、低利潤，因此取得的第一個項目是廣州農藥基地，我們通過對土壤的改造、戶型較小的設計和園林配套，打造了價格非常低、適應中低收入老百姓需求的住宅，并實現了當年開工、當年入住等“八個當年”。經過多年的發(fā)展，到1999年恒大已經從一個項目發(fā)展成為十幾個項目，在廣州2000多家房地產中脫穎而出，成為廣州地區(qū)房企十強，并在2004年成為中國房地產企業(yè)十強。這一階段，用一句話就可以涵蓋，就是便宜。無論用的材料和設計的戶型，都不是精品標準，完全以低價取勝，在開拓市場的同時做大了規(guī)模。

第二個階段是2004—2007年，我們拓展全國建立精品戰(zhàn)略。 ? ?第三個階段2007年至今，我們發(fā)展和突出的是高性價比優(yōu)勢。

2004年后，我們開始進入全國。在這個期間，公司認真的開始研究市場，研究如何在中國的房地產市場取勝。在這個階段，我們確立了兩個目標，第一個是根據公司的實力，走二三線城市發(fā)展道路，當時各個二線省會城市是公司進軍的目標。為什么將省會城市作為拓展的目標？中國的大盤都在一線城市，恒大當時的實力決定了進入全國要避開強強競爭，尋找發(fā)展的藍海，必須在二線城市。第二個，我們對中國房地產企業(yè)的產品進行研究，對中國老百姓的需求進行研究，我們提出了精裝修，必須在全國建立100%的精裝修房屋。也就是說恒大進軍全國市場的時候就是要做100%的精裝修。

而圍繞著布局二線城市的戰(zhàn)略，恒大積極進行土地、資本和人才的儲備工作。土地拓展方面，2004年恒大向全國派出200多人的團隊，在各省尋找項目，2006—2008年在全國20多個城市擁有50多個項目，主要是在省會城市；有了這些土地，恒大必須借助資本市場的力量。因此從2006年開始，我們進入國際資本市場，引入了第一批股東美林、淡馬錫作為恒大的戰(zhàn)略合作伙伴，參與恒大的運營，實現了在國際資本市場的拓展；2007年跟瑞信做了4.32億美元的信貸，2008年恒大上市的時候遇到了金融風暴，我們在香港引入了第二批股東，包括德意志銀行、香港的周大福、以及歐洲、阿拉伯、科威特的投資者。2008年開始，恒大的股東遍布全球，變成了全球性的公司。在此過程中，全球股東的共同參與和董事會的有效建立，使恒大規(guī)避了金融風暴的風險?？梢哉f，全球性的股東遍布五大洲，為我們提供了有效的金融經驗，并且實現了2009年香港資本市場的上市。有了土地和資金，還要有人才的儲備。從2002年開始恒大開始人才儲備，儲備了2000人，每個部門都有幾個經理，主要是為全國擴張進行儲備，這些人才都是從總部派出來的，這是第二個階段中的布局全國戰(zhàn)略。

在這些基礎上，我們開始建立精品標準。2004年我們在廣州砸毀耗資千萬元建好的金碧世紀花園中心園林，在全公司范圍內樹立其精品意識和精品理念。恒大必須使用全中國最好的裝修材料，必須100%的精裝修，來實現我們在全國的擴張。這個理念在當時是非常獨樹一幟的，全國各地區(qū)的董事長都反對，因為各地市場基本上都是毛坯房，恒大做精裝修要比別人多1000元/平方米。但是實踐證明，恒大堅持精品戰(zhàn)略和精裝修的策略是非常成功的。

為了實現我們的精品戰(zhàn)略，我們開始逐步在中國建立戰(zhàn)略聯盟， 當時先后已經有100多家知名品牌企業(yè)與恒大進行合作，就是要聯手打造精品。廣州的御景半島在2007年開盤，標志著恒大第一個精裝修產品的面世，并創(chuàng)造出開盤當天銷售超過10億元的奇跡，也驗證了我們精品戰(zhàn)略的成功。所以總結起來說，我們在第二階段打造出了精品，便宜和精品是矛盾的，恒大如何取得平衡，這是第三階段理念的試驗。

第三階段是2007年到目前，我先用一組數據講一下恒大全國擴張的規(guī)模。從2006年到2010年底，土地儲備從2006年的310萬平方米，上升至2010年的9600萬平方米，是2006年的31倍；在建面積從2006年的70萬平方米，上升至2010年的2397萬平方米，是2006年的34倍；項目所在城市數量從2006年的2個，上升至2010年的62個，是2006年的31倍；合約銷售金額從2006年的17億元，上升至2010年的504億元，是2006年的29.6倍；合約銷售面積從2006年的25萬平方米，上升至2010年的789萬平方米，是2006年的31.6倍。可以說基本上我們的指標在五年的時間內增長了30倍。

為什么能夠成就恒大如此迅速的成長，下面我講一下我們的原因。

第一個，我們在2004年樹立起了精品戰(zhàn)略的同時，我們提出打造中國老百姓買得起的精品住宅。怎么樣能夠實現讓中國老百姓買得起又價格便宜，這是我們研究的核心課題。所以我們從2004年到2007年，走的是一個差異化發(fā)展，就是面向中國的二、三線城市。因為二、三線城市的老百姓剛性需求非常強烈，樓價非常的便宜，在這些城市大發(fā)展商進入的不太多，這是我們發(fā)展的藍海。第二，我們在全國搭建了管理平臺和運行機制，這是將重點介紹的全過程的標準化管理。 ? ?第三，實現精品戰(zhàn)略的同時，擴大戰(zhàn)略結盟，提升高性價比優(yōu)勢；這三點是我們在全國擴張的基礎。

標準化方面，很多開發(fā)商將產品的標準化理解為企業(yè)運行的核心，實際上恒大的標準化是涵蓋在我們的各個方面。首先我們的管理架構上是標準化，無論從集團到區(qū)域公司，架構設置是標準化，每個部門的人員配置是標準化。我們現在可以做到，在一個城市拿到一個項目后，可以在當天配置齊管理團隊。這種情況下，恒大實現快速擴張，例如石家莊2007年拿地的后，24小時組建完團隊，第二天隊伍到了現場，現在我們在石家莊已經有7個項目，用了三四年的時間，成為石家莊市場最大的房企。這是管理架構的標準化。

第二個，項目選擇的標準化。剛才我介紹了，我們項目的選擇很突出標準化，公司不允許隨便選項目。我們的標準是三大系列，五大產品線，第一個系列就是恒大華府，這是恒大的高端樓盤，占10%左右，主要是在每一個省會城市的核心區(qū)。第二個是占比70%的中端和中高端產品系列，有恒大綠洲、恒大城和恒大名都等，是在每個城市的城鄉(xiāng)結合部或城市新區(qū)。第三個就是恒大金碧天下，有兩種模式：在一線城市北京、上海、廣州，要求離一線城市的距離要在一小時的車程可以達到，周邊有自然山水，高速公路貫通，面向大城市的客戶群，又不屬于大城市的區(qū)域，這樣可以保持我們拿地的有效成本，這是項目選擇的標準化。

第三是設計標準化。設計標準化是來源于三大精品系列，例如旅游地產以別墅為主，華府以超過200平方米的大戶型為主，中端項目以高性價比項目為主，70到100平方米。我們借鑒中國所有房地產企業(yè)的優(yōu)勢，總結了200多個戶型。并針對這些產品，分為南方、北方包括寒冷地區(qū)和熱帶地區(qū)，一個產品線分了幾個區(qū)域，都是不同的產品線，這種情況下做到標準化。所以我們建造項目的時候，可以在我們的戶型庫里面選擇一些戶型組建，恒大可以最快的完成產品設計。

因為有了設計的標準化，就可以實現材料選購的標準化。大家在這里看一下恒大金碧天下，明天可以看一下御景半島，它是全國推行標準化的第一個項目。大家可以看到，恒大在全國各地的精裝修是一樣的。因為標準化、規(guī)范化，恒大所有的材料是編號的，這個編號制可以說是大大的節(jié)約了我們的成本。同時，中國300多家供應商我們占了100多家，包括木門、電梯、潔具等各方面，例如全自動TOTO潔具市場價7000多元，我們拿就是2000多元；名牌木門市場上賣1700元，我們買的時候是1200元；水晶燈市場上賣1000元，我們最后談的價格是168元；這就是集約化的效應，標準化就是集約化。每年年初的時候，我們在全集團進行一次集中的招投標，向全國采購，沒有任何水分，貨比幾家，當場決定。比如奧的斯一年的采購量很大，上個星期奧的斯全球總裁來拜訪我們，對恒大這個客戶很重視，這就是集約化帶來的效果。

在此基礎上，我們實現招投標的標準化。我們的產品只要大的建筑商做過一次就知道成本，基本上是一樣的，只不過是區(qū)域不同。我使用了中國最大的建筑商中鐵、中建等，單位最好、價格是最便宜的。我一年就發(fā)標多少個城市和項目，再比如裝修方面，全國前三十大的裝修施工企業(yè)全部跟我們合作，如果沒有這些企業(yè)跟恒大合作，說我們100%精裝修那是一種夢想，絕對做不到。30多個企業(yè)給予我們重大的支持，我們也將裝修變成了產業(yè)的扶持，在此過程中很多的裝修公司跟恒大一起成長，因為標準化了招投標，大大降低了成本。

同時，工程管理是標準化的。恒大的節(jié)點考核模板，從拿地到開盤是半年，不允許有任何的借口。沒有標準化，沒有規(guī)矩不成方圓，恒大的標準化節(jié)點就是完成日期。每個月會有三次工程例會，月初一次，全集團分公司董事長都要討論這個月的任務，按照我們的節(jié)點予以明確；第二個是月中檢查，所有全國每一個項目的記錄都有，這個標準化很簡單，所有的工藝都一樣；再一個是月底的總結和考核。半年開盤的要求，做第一個項目后慢慢的就變成了常態(tài)，現在全國項目80%都是這樣做的，這樣的速度在全國是不多的。這是工程管理的模板標準化帶來的結果。

最后是營銷標準化。因為是標準化的產品，開盤操作運行也是標準化的。每一次開盤怎么做，包括物料準備、貨源準備，開盤節(jié)奏和推廣方式都有標準化要求。恒大的項目從2007年到現在基本上每個盤都達到了幾個億的銷售，這就是標準化帶來的結果。

標準化管理模式的結果，實現最主要的效果就是用了最好的東西，實現了最便宜，也就是確保了產品的性價比。我們實現剛才講的內容，實現的過程中必須戰(zhàn)略結盟，2004年開始我們起步大概是100多家，到現在有300多家，涵蓋了最主要的建筑材料商、施工單位、裝修單位。全國主要是知名的企業(yè)基本上是恒大的戰(zhàn)略合作伙伴，合作伙伴跟恒大的合作是陽光交易，每年的采購中間沒有任何人。因為是標準化，因此在當前人工和材料成本上升的背景下，我們材料采購的成本是降低的，這主要是采購的規(guī)模效益。我們有清晰的管理思路，我們是中國唯一一家每個月25日前完成結算的企業(yè)，并且是反向考核。例如上個月采購了多少，這個月25日必前須將款項支付掉，如果付不出去的話，要扣材料公司領導到員工的工資。很多材料商跟我們合作后很感動，因為沒有一個公司這樣的。我們將戰(zhàn)略合作伙伴作為建立民生地產的戰(zhàn)略合作伙伴，沒有他們的支持，就無法實現我們的高性價比。

大家談的時候，恒大的利潤怎么來的，那就是在做到精品的同時，做到成本的有效控制。這之中，第一個是我們走差異化拓展，二三線城市地價便宜；第二，戰(zhàn)略合作伙伴的讓利，每一年的成本不斷的降低，所以我們的理念是少賺老百姓的錢，多建中國老百姓買得起的精品住宅。有這樣的理念，必須在管理中實現，包括標準化和集約采購，用最好的產品實現最優(yōu)的價值。

我用一個數據來說一下恒大產品的性價比，2010年全年的銷售均價是6394元/平方米，我們做了一個測算，首付19萬元，月供按照30年是2358元，我認為中國的老百姓月供3000元是可以承擔得起的，這還是精裝修的住房。恒大在復雜低迷的市場環(huán)境下，能夠取得銷售的增長，最主要的就是我們將便宜和精品有效的結合，實現了我們的高性價比。這一組數據給大家看一下，去年1—5月我們賣了161億元，今年我們賣了337億元，排名全國第二；去年的銷售面積是253萬平方米，今年是468萬平方米，上市公司中排名第一。

所以說，這就是我們理念的勝利，就是要走民生地產發(fā)展之路，建中國老百姓可負擔得起的住房。同時，除了布局二三線城市做高性價比的產品外，這幾年我們向社會公益累計捐款約16億元。在產業(yè)報國的同時，我們要關注民生，這樣才可以實現企業(yè)良好的品牌，實現長久的發(fā)展。

最后，我談下我們未來的發(fā)展戰(zhàn)略。我們在住宅產業(yè)方面會繼續(xù)以民生地產為主，持續(xù)進入三線城市。我相信由于恒大今年有這么多的項目，加上半年的開盤，今年恒大的銷售業(yè)績會非常的好，會向千億的偉大目標進軍。除了住宅方面，我們開始進入旅游地產，這個酒店是我們進軍旅游地產的第二個項目，在全國大概有20多個項目在建設，陸陸續(xù)續(xù)的會投入市場，這會在未來成為重要的利潤增長點。 ? ?第三，我們現在要向綠地學習，進入商業(yè)地產領域，這是公司發(fā)展到今天，現金流增強一個最主要的標志。從明年開始，公司會逐步進入商業(yè)地產領域，會在每一個重點城市布局我們的超高層建筑，使恒大在未來10年和20年手上存有一批優(yōu)質的商業(yè)物業(yè)。隨著實力的增長，我們逐漸增強商業(yè)地產的持有比例，增強

旅游地產的持有比例，同時保持民生地產的開發(fā)，我相信再過10年、20年以后，恒大一定會成為中國乃至全球房地產規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流的企業(yè)。

謝謝大家！

論壇期間，劉志峰會長向夏海鈞總裁等企業(yè)代表頒發(fā)《2010中國房地產年鑒》